观点 / 兰西奥尼 刘向东 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第1770篇原创文章
疫情放开之后，很多人先是激动，然后是不敢相信，接着是狂喜，最后开始有点茫然，甚至有一点点担忧。那篇文章，聊了聊应该怎么保护自己，保护公司的同事。然后，也有人问，那公司的业务呢？公司的发展和未来怎么办？自己感染之后，可以靠自身的免疫力痊愈。但我们依然要生活，要工作。越来越多人，也慢慢回到自己的工作岗位。那公司的免疫力，应该怎么办？“疫情放开之后，你最担心什么？”“我最担心以后赚不到钱，不能怪新冠了。”最近我经常说，疫情结束之后大家才会意识到，我们遇到的挑战，其实不是疫情。在经济高速发展的时候，我们不缺赚钱的机会。但在下行背景，竞争会特别激烈。即使放开后，还是会觉得冷。很多公司的战略其实挺清晰的，模式也清楚，技术和营销也做得不错，但还是发展得一塌糊涂，最后被市场淘汰。因为战略要靠人来执行，模式要靠人来实践，技术和营销要靠人来落地。人错了，很多事情都会错。人对了，连空气都是对的。团队和团队的差距，最终也会体现为公司与公司的差距。那么，我们如何筛选和培养团队？如何提升团队的战斗力？我和刘向东老师，有过不少交流。刘向东老师，他研究管理学大师兰西奥尼很多年，他也是著名的组织健康专家。兰西奥尼写过一本特别好的书，《团队协作的五大障碍》，也是刘向东老师翻译的。关于团队，向东老师有很多实践和洞见。这本书，我建议每个创业者，管理者，都要认真读一读。这堂课，我也建议每个公司都要好好补一补。因为我们现在要关心的，不是别的，而是有没有一支真正优秀的团队。否则，我们什么战略都做不好，什么事情都做不到。
每个管理者，也应该有清醒的认知，时时刻刻要反求诸己。因为管理里面，从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。而有一些我们要承担的责任，往往被我们忽略了，需要提醒自己时常注意。我知道，很多管理者，其实不是完全心甘情愿去做管理的。有的时候，只是因为组织的需要，或者是自己的能力比较强，就被推到了那个位置。特别是当团队变大了，我们也面临着一种压力，不得不去当那个头。而在一个团队里，真正愿意支持管理者的人，又是特别少的。抵触，怀疑，观望。不服，不信，不管。这就是管理者们遇到的问题。所以，管理者们也就很容易往后退，没有太多的意愿和心力，去打造一支真正的团队。讨论问题时，都是有事启奏，无事退朝。每个人也只会盯紧自己的口袋和钱包。但是，作为管理者，我们还是要扛起责任。我们还是要警惕，不能忽略团队的打造。
所有的事情，都是不闻不问，假手他人，自己当一个甩手掌柜。站起来干什么？拍桌子，掀凳子。抢夺位置，抢夺资源。有很多组织，都是不直接管理、不敢直接管理自己的下属。不考核“你”做得好不好，只看你这个“部门”做得怎么样。总监，你下面的部门做得不错，那你也不错。经理，你带的项目还可以，那你应该也还可以。可是，真的是这样吗？有多少人，只是屁股坐在了那个位置上，实际上一点贡献也没有。所以，组织里到处山头林立，以邻为壑，不要说互相协作帮忙，能不互相撤梯子，就已经算不错了。
当组织里都是一个个山头，人人为所欲为时，组织的会议，也一定是低效的。一个好的会议，大家知道要讨论什么事情，知道组织需要达成什么样的目标，每个人都会贡献自己的想法。但是，在充满办公室政治的环境里，哪怕自己有再多的想法，都会选择沉默不言。这个会议，我应该邀请谁呢？李总要发，那张总也要发吧？张总来了，王总和他关系不错，是不是也要一起？最后，往往是会议邀请发给了所有的人。大家来了之后，又大眼瞪小眼，面面相觑。轮到自己发言，也先看看其他人的眼神和脸色，接着随便说几句似是而非的话。更荒谬的是，大家会上没敢说的话，在会下乱说。当面没有说的话，在背后乱说。组织的信息，也会变得十分混乱。所有的人，都带着疑惑和不满在工作。管理者想判断组织是不是健康，有时候看看自己公司的会议就够了。
如果会议很低效，大家都充满敌意，很多管理者也就选择不说话，更别说一些富有建设性的“艰难对话”。艰难对话，就是有时要指出别人的错误，给别人提出一些更好的建议。艰难对话，需要我们互相信任，也需要我们有开口的勇气。但是，在一个不自由并且很压抑的环境里，勇气会被慢慢消磨掉。会议的纪律，都不能有很好的规范，更别说项目的讨论，业绩的改善了。别看一些管理者在外面高高在上，威风凛凛，但是回到公司里，说不定也是唉声叹气。他们也怕下面的人撂挑子，他们在外面强硬，但在内部却也不敢开展艰难对话。但是，如果连管理者也逃避了，那组织里就再也不会有人敢往外冒了。
当组织不断萎缩，组织的绩效肯定会受到影响。而有些人为了眼前的利益，就会不惜逾越规则，做事不管不顾。而作为一个管理者，应该要努力维护企业的价值观，维护团队做事的标准和原则。所以，你发现了吗？一个管理者，需要承担很多责任，需要警惕很多问题。我们到底应该怎么做？如何才能更好地负责、作为、认真、勇敢、担当？回到最开始说的，最关键的，就是从现在开始，关心我们是不是一支真正优秀的团队。忽略团队的打造，是很多问题的开始。而在优秀的团队里，这些问题都会得到解决。具体来说，要解决团队的5大障碍，也是5个最重要的建议。
你可能会说，信任，就是我相信你是好人，我觉得你很好，你也很让我喜欢，所以我信任你。和父母经年累月的生活，和朋友知根知底的相处，都会产生这种信任。可是，在职场上，不是所有人都是你的父母，也不一定都是你的朋友。更多时候，是和你性格迥异，背景完全不同的人。这些人里面，也许有你一见如故的，一拍即合的，一见倾心的，但也有很多人，是你不喜欢的，不那么对付的。但是，为了实现目标，我们依然要选择合作，选择信任。所以，真正的信任，是“职场关系的信任”。是即使我不喜欢你，我也必须选择相信你。因为人性总是让人自我保护，让人展示强大的一面，让人给自己套上一层坚硬的盔甲。但是，如果我们所有的时间和精力，都用于自我保护，用于猜测对方的想法，用于变换伪装的面具，那我们就别做事了。天天这样，我们也过得太累了。相反，为了共同的目标，我们应该卸下自我保护的伪装，甚至坦露真实的自己，坦露自己的脆弱。大家一起坐下来，说说自己的成长经历。由浅及深，让大家了解彼此。
你在哪里长大？你有几个兄弟姐妹，在家排行第几？童年遇到的最困难、最重要的挑战是什么？
你是哪一年参加工作的？当初的第一个职位是什么？在公司最大的个人成长经历？
你希望别人怎么称呼自己？你的优势和劣势是什么？你有什么边界和雷区？你的座右铭是什么？
因为通过这些问题，我们终于有机会打开自己，聊聊自己的经历，坦诚地和别人交流。在这个过程中，我们会更加认识自我，也会更加理解他人。“原来他不是针对我，这只是他的行为方式”“他小时候有这样的故事，还挺可爱的”“他的边界在这里，我更加理解他了”。更重要的是，我的喜怒哀乐，被别人听见了。他的悲欢好恶，我也看见了。当我们愿意放下自我保护，不再小心戒备，彼此真诚坦露自己时，信任，也就产生了。在团队里，我们要建立信任，不要穿上自我保护的伪装。
当我们有了信任，大家也就愿意交流，愿意开口说话，说真话。只要说了真话，大家就会有思想的交锋，会有真正建设性的讨论。否则，就全是无关痛痒的说辞，都是一团和气的表面和谐。在一个组织里，表面和谐，最常见的两个体现，一个是不说话，另一个就是说没用的话。而想要真正达成目标，需要我们产生一定的冲突，大家围绕重要的问题进行毫无顾虑地辩论。大家都是开诚布公的，没有人保留自己的观点。大家都是不断挑战的，能一直提出很多问题。大家同时也能忍受不舒服，因为冲突会带来一些不舒服，但因为互相信任，不会有所顾忌。首先，团队成员，也可以互相分享自己对于冲突的经历。
在你的个人行为风格当中，你的冲突方式是什么？在你成长的过程中，你看到的家庭的冲突方式是什么？在你长大的地区，那里冲突的方式是什么？在你以往的职业经历中，什么样的经历让你养成了有保留的发表意见的习惯？
这些问题，可以让我们更好了解彼此的倾向性，也知道如何才能更好地激发彼此。当大家开始辩论的时候，管理者要肯定这种行为，并且鼓励大家继续。因为这是把话放在桌面上讨论，大家可以一起面对问题，解决问题。在团队里，我们要鼓励冲突，不要一团和气的表面和谐。
讨论问题，产生有效的冲突和辩论，是为了能做出更好地决策，落实推进下去。很多组织，不是缺少决策的能力，而是缺少承诺的环节。开会的时候，大家争论得面红耳赤，但是最后要执行的时候，没人说话了。没人点头，也没人摇头。反正谁爱干谁干，我没说自己要做，也没说自己不做。就这样吧。再说。而一个好的团队，对于承诺，应该保持着“开放和尊重”（Open & Respectful）。开放，是所有人都说出了自己的想法，并且这些想法，得到了大家的情感上的肯定和支持。尊重，是所有想法摆到桌面上后，可能有不一致，但是，我们总要做出一个决定，即使这个决定和自己的想法不太一样，也得要往下执行。一个比较好的状态是：在房间内大家可以吵得不可开交，但是走出房间，这个决定就是大家的决定。尊重结果，各自执行。而这个结果，大家应该非常了解和清楚，没有任何模棱两可和含糊不清的地方。因此，在每次开会快结束的时候，我们都要有澄清和承诺的环节。具体来说，是这4步：这个结论，我是这么理解的。那个结论，我是这么认为的。你会发现，同样一个结论，可能不同的人有不同的理解。这也是我们执行时遇到的阻碍。“开发18家新客户”，那到底是哪个行业的？怎么样才算是新？多长时间？所以，如果有不一致的，需要我们拉齐认知，消除差异。然后，才是大家的承诺。这样，才是心往一处想，劲往一处使。当所有人认知一致，力出一孔之后，就要记下所有承诺。
做出了承诺，我们就会行动。但如果有人做得不够好，怎么办？我特别想说的是，这里的责，不是Responsibility，而是Accountability。Responsibility，更多指的是职责，是个人的责任。Accountability，更多指的是问责，是集体的责任。我不仅要管好自己，我也要关注整个团队，如果你做得不好，我要问你，为什么你做得不好。因此，发现有人没有按照团队的标准做事时，大家要互相提醒，我来帮你提高，我和你一起努力，我们一起想办法。在一个团队里，我们也可以做两件事，来让大家彼此负责。这个目标和标准，就是我们之前的承诺。这些承诺，会让我们处于压力和期待之中，也会推着大家不断向前。做得怎么样，我们要经常回顾复盘。复盘，就要对自己和别人的表现做出反馈。共同担责，不仅仅是为个人负责，更是为整个组织负责。我们是一起实现目标的团队，而不是山头林立的各自为政。
是的。衡量一个团队的真实尺度，就是看团队实现的成果。我们常说，团队就像一支球队。赢球了大家一起享受胜利。输球了，所有的人都是输家。如果你一场比赛得了40分，但是最后输了球，那这个结果依然没有任何意义。在团队里，经常问自己，我们是想要获得胜利，还是一定要获得胜利？记住，我们要一起赢球取得胜利，不要伤害集体的突出自我。我们不是单打独斗的个人，我们是一支团队。
最后的话
疫情放开之后，我们的生活会逐渐回归正常。但是，我们面临的挑战，却一点也不会变少。我们还是会觉得有点冷，还是会感受到压力，商业世界出的题，还是会越来越难。事实上，越是不确定的时候，越是要向内看，回到基本功，回到团队的战斗力。团队协作，不需要超群的洞察力，也不用什么高明的技巧。最重要的，是取决于我们的勇气和坚持。用勇气去面对困难，克服障碍。用坚持去战胜时间，实现突破。疫情放开之后，每一家公司，都要好好恶补这一堂课。一堂团队协作课，一堂管理课，一堂给自己提供确定性的课。外界的环境，从来都是快速变化的，能提供确定性的，只有我们自己。希望你，也希望每一个团队，都能战胜不确定，活成确定
