观点 / 吴士宏 主笔 / 蕉皮
责编/李桑 AI插画/西湖心辰
经营，是企业如何处理与外部的关系。管理，是企业如何处理与内部的关系。外部的世界很精彩，刀光剑影，瞬息万变。内部的世界，同样精彩，甚至更为复杂。因为我们要面对的，不再是一条条被验证的商业逻辑，而是极度不标准，极度复杂的：人。我们要和身边的人一起，共同完成一件事，达成一个目标，实现一项使命。但管理，不是一件容易的事。如何管理，我们也需要学习。她身上的标签，足够震撼：IBM中国区渠道总经理、微软中国公司总经理、TCL集团副总裁、入选过两次《财富》杂志评选的全球五十位最具影响力商界女性。她的自传《逆风飞飏》，曾激励了一代人。现在，她专注于教练事业。她关于教练的很多故事和心得，也写在了新书《越过山丘》里。我学过教练技术，但我一直不是一个好教练。可能是因为做顾问的原因，听到企业家的问题时，我总会忍不住说：“听我说，这件事是这样的……”教练关注的是“人”的成长，顾问关注的是“事”的解决。而一切事的根源，都是人。看到吴士宏前辈的这本书，我是非常惊叹的。一位“逆风飞飏”的杰出女性，都能把注意力从自己和事上，全然转移到对方身上，为什么我不能？这本书不是一本工具书，却给了我比工具书更大的启发，真实、温暖、有趣。建议所有的CEO，认真阅读。一个做不好教练的顾问，不是一个好CEO。祝大家，都能成为自己的教练。
所以，今天我很想和你分享自己的收获，看看如何用“教练式领导力”，来解决管理中的痛点问题。吴士宏老师的思考和经验，非常接地气，特别贴近实战，分享给你。
管理者，之所以能成为管理者，通常是因为他们更聪明，更有能力，更有资源。把资料撕得粉碎，恨不得直接砸到他脸上，狠狠骂一顿吗？还是说，忍不住指指点点，你不知道应该这样那样做？第一第二第三，明白了吗？狠狠把人骂一顿，直接告诉下属答案，越俎代庖帮下属做事，都不是好的选择。否则，久而久之你会发现，下属的能力没有提升，甚至丧失了工作的积极性，你就不得不总是帮忙补位。然后，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。第一问，是为了激发员工的思考，训练主动思考的习惯和能力。第二问，是让员工学会换位思考，站在更高的维度想问题，打开格局。第三问，是继续深度挖掘，看看有什么障碍和资源，让事情能更加推进一步。在这个过程中，要忍住，对方思考和回答的过程，不要打断。三问一给，不仅能有效训练员工，也能有效训练管理者。三问一给，值得每个管理者记在本上，放在心里，仔细品味，常常把玩。
把走过的路，摔过的坑，失败的教训，成功的经验，都总结一下。管理者会觉得，事情都干完了，结果也就那样了，盖棺定论，还聊什么呢？为什么在这件事情上花这么多时间？员工也会想，年底的绩效考核，就是来宣布结论的。你要批评我，你要罚我。但是，他们也许忘了，如果你给的东西不值得，如果你没有帮助我的成长，那这种说法会显得非常可笑。硬塞给我了一个结果，还要我接受，那是不会有人高兴的。“我哪里做得不好，希望得到指点，并且能有真正的建议。”“我的时间，也很宝贵。我也很想努力，我想要成长，但我更想知道如何成长。”因此，年底复盘，绩效沟通的意义，其实不是定论过去，而是要面向未来。这个绩效辅导卡，又叫PBC（Personal Business Commitment），个人业务承诺。我也把PBC的表，放在这里，供你参考。你一看就明白了。
（图片来自《越过山丘》）
你可以清楚地看到，在这张表上，有沟通的内容，有辅导关注的要点，甚至还有辅导问题的示例。对了，你知道吗，这个绩效辅导卡，是借鉴学习了华为内部曾使用的格式。华为，就是这么做的。二十几年前，传奇CEO路·郭士纳领导IBM大转型不久，就开始使用PBC。
在企业中，有一个基本的常识：你也许对企业平台有一定的选择，但对于企业里重要的利益相关者，基本就没有选择了。铁打的营盘，流水的干部，一个你信任的上级可能随时转岗，一个提携你的老大也可能随时离职。很多年前，她的上级为了说服她加入微软，竟然和她谈了十一个月，吃了好多顿意大利餐，还喝了好多瓶红酒。甚至还承诺，到了微软会“罩着”她。“因为微软的文化环境，最好有人罩着”。结果，没想到她到任的第一天，上级就去休假了，又过了一个多月，上级就被换了。最离谱的是，上级还是在大会上，和大家一起听到调令的。其实，在一家企业里，我们每个人都是职业经理人。吴士宏老师说，如果我们选择做职业经理人，那么至少应该具备以下3种基础能力：1，过硬的技能、业绩、人品。这是铁门槛，也是我们行走江湖的本钱。2，处理好重要关系。越往上走，层级越多，责任权力越大，局面也越复杂。需要我们做好这方面的工作。3，争取资源。在企业做事，需要有资源。没有合适的资源，就很难办成事。但是，如果争取不到，多半是上面两条没做好。职场里，上下级，平级的利益相关者很多，还经常变化，如果处理不好，可能就会产生麻烦。
再比如说，上级B，是上级A的上级，他属于对数字很敏感，又很务实的人。那么，必须建立与保持的印象：胜任。敢打仗，会打仗。必须避免的印象：不干脆不利索，含含糊糊，推卸责任。1，重要的经营数字，必须记住和更新，突然问到时，能了如指掌，脱口而出。2，汇报要清晰完整，如果有差异，必须要说清楚，以及提出相应的解决方案。所以，你可以做一个表格。这样，就对重要的利益相关者，有了明确的认识，也知道应该怎么做，有清晰的“历法”。这不是让我们喝酒应酬，也不是让我们溜须拍马，而是让我们正确认识关系，更好地做好自己的工作，达到你希望达到的影响力。否则，我们做的很多事情，都是徒劳的努力，都是无用功。
最后的话
在管理活动中，我们确实会碰到很多痛点问题，但这些问题，都可以被更好地解决。不要狠狠把人骂一顿，也不要直接告诉下属答案，更不要越俎代庖帮下属做事。三问一给，你怎么看这个问题？如果你是我，你认为应该如何解决？还有更好的解决方法吗？然后，再给建议。在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者之后，成功都和别人的成长有关。一枚鸡蛋，从外敲击，只是食物。由内而外破壳而出，却是新的生命。今天，我和你分享了吴士宏老师的经验和思考。更多的故事和洞见，你也可以阅读她的书《越过山丘》。管理的问题，有事的问题，但更多是人的问题。有员工的问题，但更多也有管理者的问题。
