懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。

时刻以身作则

人生的第一个管理问题：员工能力不如你，这是经常会遇到的挑战。

当你把一件事交给员工来做的时候，你总觉得处理的不好，怎么能弄成这个样子？

放着，我来。

一旦你说出这4个字，你依然没有跳出个人贡献者的思维定式，无法跃升至合格的管理者。

我第一次从员工到经理，开始管人的时候，当时我的领导给了我特别大的震撼。

他做了这么1件事。

有一次我们参与了一个很重要的活动，活动结束之后，要写一份报告，寄往美国。

第一次接触这么重要的活动报告，我特别紧张。

我小心翼翼把这个全英文的报告写完之后，用长长一封电子邮件寄给了我的老板。

然后，我的老板只做了1件事。

他在我的报告上不断标注。不断驳回。

这个地方我认为哪里不对，那个地方哪里不对。

这些老板直接改，很快，对吧？

但他就是给我提意见，而且就是不动手。

我没办法，我就只能改。一遍又一遍无休止的改。

改完这一拨之后，我特地在邮件的标题里面加上一个V2，就表示这是第二版，Version2。

然后又寄回去，我说我改完了，您....看一下。

然后他就坐在他的小房间里面，我在我的那个座位上。

他看完之后，摇了摇头，继续在键盘上敲击数下。

改完之后又迅速寄回来给我。

然后又给我提了很多的意见，很多批注，但就是只字不改。

我特别气愤。

接着又在他的标注之下继续改，然后他又改。

就这么你来我往，改来改去，改来改去。

我已经记不得大概到底改了多少，反正改了非常非常多的版。

我们是从下班时间开始改的，一直改到第二天早上7:00点...

最后早上七点钟他终于说：

嗯，可以了。

那一刻，我觉得这是世界上最动听的4个字。

今天我再想起来，我真的特别特别感激当时的领导。

为什么？因为他其实花了跟我同样的时间。

从效率的角度来说，他帮我改一遍是最省时间的，但是他就是不改。

他不改的目的什么？就是要帮助我成长。

只有我自己真正搞懂了这件事情，我才能真正帮他去做在这方面的事，他才能成为一个管理者。

我认为，这才是一个真正的优秀管理者。

很多的管理者，总是忍不住出手，没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。

无法把自己从一个执行者，跃升至管理者。

再讲一个故事。

创业酵母创始人张丽俊老师人生第一次在阿里巴巴管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，她原来是一个老师，并非熟稔管理之道。

结果也确实很惨，所管理的团队，一个半月都没出过一单。

这15个下属就写了一张A4纸，联名上书说要fire掉她这个管理者。

吐槽这个管理者简直.....

这封杀气腾腾的“联名信”最后被递送到了高层的手上。

但当时她的领导找她谈话，却是这样说的：

丽俊（Cherry），有人反馈你做得不好，但我认为这是我的责任，因为我没有辅导你。

第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；

第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；

第三，在任何公众场合，我都会支持你。

然后，在各大场合，这位领导每次都会说：

今天丽俊（Cherry）就是你们的管理，如果你们有人反对她，请你离开，我不会让（Cherry）离开。

多年以后，已经从主管做到区域经理、大区经理、总经理的Cherry，回想起17年前，15个下属联名上书的那个遥远的下午，那种恨不得钻地洞的心情以及领导的处理方式，依然会心存感激。

在以后的日子，她便用同样的方法，辅导自己的下属。

什么是优秀管理者的“以身作则”？

这就是。

考核过程，而非考核结果

很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话：我以后创业了，绝对不能向大公司这样管理团队。

员工想买个东西，不仅需要申请，还需要部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批准。

如果公司再大点，还要有专门的采购部，专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会，向社会公布说我们要采购一批东西，向全社会询问谁有兴趣向我们供货。

报价结束后，公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分，看看各家的信誉怎么样，产品怎么样，技术怎么样等等。

打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批，超过一定金额，可能还要上报总经理审批....

决策流程太复杂，审批流程太长，还是几十人的小团队好，效率特别高。

但是，总有一天，你会从几十人发展到几百人、上千人。

这时候，你就会发现，对几十人的怀念，不过是对童年的期许罢了。

当你从18岁，一直到20岁，30岁的时候，你再怀念10岁的无忧无虑，也知道不可能回去了。

大公司面临的问题，当你成长起来的那一天，你依然会面对。

所有管理者一定要做一件事：

“战略流程化，流程工具化。然后分设不同部门，设立KPI。”

为什么呢？难道创业早期不用分吗？

一个初创的小公司，也许还不知道怎么分KPI，部门怎么划分，怎么去考核。

一旦走到成熟期的时候，就必须要经历这个过程：“从考核结果变为考核过程。”

考核过程？难道不是一切以结果为导向吗？

很多人痛恨考核过程，觉得要考核结果。

考核结果是对的，但是考核结果会有个问题。

结果一旦尘埃落地，便再无挽回的可能。

你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”，考核结果没有发生之前的那个过程，你才有机会影响那个还尚未发生的”果”。

比如管理一个项目的生命周期，全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。

将项目执行过程的颗粒度切细，遇见问题，及时沟通调整策略，才不会到全年结束时，对结果的发生无法挽回。

真正优秀的管理者，对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作，懂得考核过程，而非结果。

只有当时平衡的决定，没有完美的决定

一个优秀的管理者，还要有一个能力。

一定要明白这个世界上只有相对好的决定，只有当时平衡的决定，没有完美的决定。

举个例子：微软技术支持部门，要接受来自客户的产品质询。

怎么考核团队的工作？微软设计了三个指标：

A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的；

B、解决问题的个数；

C、有效工作总时间。

这个数字，就是A和B的乘积。

A越短越好，这代表技术能力；B越多越好，这代表工作量；

C越长越好，这代表努力程度。 比如，有的员工为了展现技术能力，用2小时解决问题，他记录成1小时。

但因为A x B得出的C，他的有效工作总时间就会减半，显得很不努力。

有的员工为了展现努力程度，工作8小时，想显得工作了16小时。

A x B=C，因此，他必须把用2小时解决的问题，记录成4小时。

但这样就显得他的技术能力不行，解决问题时间比同事长很多。

这三个指标的平衡性，几乎杜绝了技术支持员工，只关注一点、偏废其他的可能性。

真正的优秀的管理者，都懂得如何平衡和取舍。

最后的话

公司里的文化与制度，对应社会上的道德与法律。

管理10人，100人，和1000人是不一样的。

管理10人需要身先士卒，带着兄弟们奋勇杀敌，同吃同住，用你的个人魅力大呼一声：兄弟们，跟我上！

管理100人就不行了。你看不到每一个人，因此你需要制度。

什么情况下应该做什么事情，如果做了，得到什么，没做怎么惩罚。

“干好了，有奖励！”，于是公司井然有序。

管1000人又不一样了，制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。

于是要靠文化：“我高兴，我愿意”，大家齐心协力。

共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人的魅力是由我而你的感染力。

管理者不是魔术师，不能凭空创造奇迹。

所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。

你需要平衡每一个要素，懂得取舍，懂得妥协，然后找到最适合当下情况的选择。

所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。

懂得如何平衡和取舍，是管理者一生的必修课。