“降本增效”这个词，已经从2020年，说到了2023年。也有不少的公司，把这个词当做了自己最近几年的主旋律。但你会发现，在经历降本增效之后，有的人确实变得更好了，有的人却过得更挣扎了。有的人缩减了一半的人员，还能活得很好。有的人已经把预算砍到了脚踝，却还是挽救不了瘫痪的业务。说得更具体一点，是租金成本、人力成本、流量成本，到底该降哪一种本？坪效、人效、元效，到底该增哪一种效？今天，我斗胆试着帮你梳理了一下这个问题：当我们在说“降本增效”的时候，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？
就从“坪效”开始说起吧。
坪效的敌人，是租金成本
坪效，就是门店每平方米创造的收入。它是一个源自于台湾商业领域的术语，最早是用来衡量一家超市或者百货的经营状况的。如果用一条公式来表达的话，就是：这个计算的结果越高，店铺的经营效率也就越高，盈利能力也就越好。看到这里，你可能会说，这不对吧？盈利，不是应该等于收入减去成本吗？这条公式里没有成本啊。是的。假设，一家店铺的坪效是100元。那么，只要这家店铺在单位面积的租金超过了100元，那它就依然处在亏损的状态里。换句话说，当租金成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是租金成本，优先考虑要增的效，是坪效。从商业逻辑上来说，开咖啡店，其实并不算是一桩好生意。想象一下，在一个无聊的秋日午后，一位顾客在城市最寸土寸金的地段，走进了一家咖啡店。点一杯30块钱的咖啡，不便宜了吧？但是，因为买了这杯30块钱的咖啡，你就可以在这家咖啡店里坐一个下午。所以，一家咖啡店的坪效，通常也就不会太高。而且，一家咖啡店的租金成本，大概要占到成本结构的25%。这还只是平均25%。如果地段更昂贵一些，生意再差一些，这个占比的数字还要更高。但是，咖啡店这桩生意，非但不冷清，反而还打成了一片红海。因为总有人能用创造性的方法，解决“让坪效大于租金”的问题。你猜猜看，星巴克租金成本，要占到成本结构的百分之多少？20%？15%？都不对。星巴克的租金成本，大约只占到了成本结构的10%。这就要比其它咖啡店的25%要低得多了。为什么会这样？是因为生意更好吗？是因为选择了更差的地段吗？一家新商场开业，总希望招揽一些有名的品牌，来吸引流量。这也是为什么你总能在商场里看到优衣库。因此，商场向这些品牌收取的租金，也会相对便宜一些。其实，这就是一种品牌的溢价。所以，星巴克的创造性的方法，就是用品牌溢价来降低租金。咖啡最主要的消费时间，是早晨和午后。尤其是在工作日的早晨和周末的午后。这也就意味着，你每天付出了足足24小时的租金，却主要只用到了其中的两个时间段。所以，上岛咖啡的基本逻辑，是加入简餐。这样，咖啡店就能在早晨和午后这两个时间段之外，增加午餐和晚饭。上岛咖啡的创造性的方法，就是用“额外”的简餐来提高坪效。1）旗舰店。这种店的数量很少，有点类似于星巴克的臻选店。主要负责丰富场景、堂食、外送。2）悠享店。相比于旗舰店，这种店的数量就多起来了。它更像我们经常在商场见到的星巴克。面积很大，可以坐下来慢慢喝。这种店，也负责丰富场景、堂食、外送。3）自提店。开在写字楼里，面积不大，要么只有一两个座位，要么干脆没有。之前我们公司还在远东国际的时候，一楼就有一家。它主要满足外带的场景，来上班了，就带一杯。这种店，场景简单，主要负责自提和外送。4）外卖厨房。你都不一定能找得着这种店。它可能开在很深的巷子里，或者跟某个商场柜台合作，在某个角落摆一台全自动的咖啡机。但是，外卖小哥能找得到，就行了。你在线上下单之后，快递员就会去最近的外卖厨房，帮你打出一杯咖啡，送到你的手上。当然，这种店，只能提供外送。而有了外卖咖啡之后，瑞幸也就不需要被锁在小小的门店之内。所以，瑞幸的创造性的方法，是用不同的店铺来降低租金，用外卖来提高坪效。
人效的敌人，是人力成本
说完了坪效，我们再来说说人效。
人效，就是每一个人所创造的收入。说得更直接一点就是，人的效率。是一种重要的人力资源效能的参考。如果也用一条公式来表达的话，就是：和坪效同理，人效的计算，也要考虑到付给“人”的成本。因为你为一个人付出100元的成本，他却只产出50元的价值的时候，你依然是亏损的。这很好理解。换句话说，当人力成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是人力成本，优先考虑要增的效，是人效。虽然它听上去，很残酷，很不近人情。但如果不这么做的话，结局可能还会更糟糕。这就要靠科学技术的创新，个人能力的提升。但是，这两件事，都不是一朝一夕就能完成的。如果不知道，那你就很容易陷入一种无穷无尽的尝试。你可能试了20种方法，用了30个先后步骤，最后还不一定能完成电脑的组装。如果知道，那你就可以试着把组装电脑的过程，写下来。第一步，第二步，第三步。这些具体的步骤、经验、方法，就是流程。因为没装过的人，可能不知道。新员工，可能不知道。不知道，他们就只能像曾经的你一样，弯弯绕绕地走上30步，甚至更多。有了流程，他们至少能少走一些冤枉路。这也是流程的一个很重要的价值：减少尝试带来的损耗，从而提高人效。根据中国百货商业协会的估算，今天全国百货、购物中心和奥特莱斯的导购员数量，大约是在2000万这个量级。但你知道，导购的工作内容，有一个特别明显的特点，也是痛点：季节性。相比于秋冬季节，春夏就是羽绒服饰的淡季。相比于周末和节假日，工作日就是商场的淡季。一到淡季，商场的门店和导购就是空闲的。不少企业就通过私域工具，鼓励导购们通过线上服务，在淡场赚取提成。比如，商品展示。利用工具，导购们就可以给顾客发送精美的海报、图片、宣传片，在朋友圈展示最近发布的新品、爆款。比如，一对一服务。对商品还有不清楚的地方？我耐心给你讲。想要从选一套最近就需要的穿搭？我去几万个SKU里给你找。对产品不满意需要退换？我来给你解决。
元效，就是每一元钱所带来的收入。对于一些经常和流量打交道的创业者来说，这是一个很重要的概念。你也可以用理解ROI的方式，来理解元效。ROI，Return on Investment，投资回报率。10倍ROI，就是你投5毛钱的广告，就能带来5块钱的销售业绩。如果商品成本是1块钱，花5毛钱投流，还能挣3块多，但你获得的是10倍的销售回报。但你知道，流量的价格，也是受供需关系影响的。它怎么可能总是5毛呢？换句话说，当流量成本是你的主要成本的时候，你优先要考虑降的本，是流量成本，优先考虑要增的效，是元效。短期之内，平台的流量政策、投流规则，都要弄清楚。CPM（千次展示成本）、CPC（每次点击成本）、CPS（每次销售成本）、短效ROI（7天内投放回报）、长效ROI（30天内投放回报），等等等等，都要想办法弄清楚。“投流”这件事本身，并不见得是一件坏事。因为5毛钱的广告，能获得5块钱的销售业绩，有3块多的利润，这件事就值得干。但是，你必须把和“投流”有关的事都懂得透彻了，你才有机会赚到这笔钱。可是，别人也出5毛怎么办？那我出1块。别人也出1块怎么办？拼了，我出1块半。我不仅出钱，我还出人。我让投手来专门负责投流这件事。打个比方。在一些热闹的小吃街，在某个城市的美食城，在某座熙熙攘攘的火车站，饭店的门口总是站着一个举着牌子、大声吆喝的人，专门招揽路过的人，吸引他们进店消费。投手，就有点类似于这种角色。他们总能知道该在什么时候出手，该在牌子上写什么字。但是，商业世界，永远受供需关系影响。随着品牌越来越多，投手越来越多，最终，大家都会变得无利可图。你从来没有打过篮球。但是，你最近突然心血来潮，想学着打打篮球，锻炼锻炼身体。嗯，就这么决定了。现在就买篮球鞋。可是，你以前从来没想过自己有一天会去打篮球。你没有买过篮球鞋，也不知道谁家的篮球鞋好。请问此时，你会去买哪个牌子的篮球鞋？耐克、阿迪、李宁，就是品牌。是你也不知道怎么的，就知道了这些品牌。注意，关键的地方来了。请问，你会在淘宝的搜索框里，输入什么关键字？是“篮球鞋”，还是“李宁篮球鞋”？这个差别就太大了。如果你输入的是“篮球鞋”，平台就会把整个搜索当成是同一个“流量”。本次搜索之内，价高者得。所有篮球鞋商家，欢迎入场。如果你输入的是“李宁篮球鞋”，那这次的搜索就几乎只属于你。因为这个时候，上刷下刷，刷到的也几乎都是李宁的篮球鞋。所以，你不需要和别人竞价。这笔从流量成本里省出来的费用，就是你的“元效提升”，就是你的“品牌溢价”。
最近几年，有不少的公司，把“降本增效”当成了主旋律。可是，当我们在说“降本增效”的时候，指的到底是哪一种“本”，哪一种“效”？这就要看，到底哪一种“本”，在你的成本结构里占了大头。
